内衣连锁品牌未来该怎么走

一、内衣连锁品牌未来该怎么走

随着时代的进步和市场的变化，内衣连锁品牌不可避免地面临着许多挑战和机遇。如何在竞争激烈的市场中保持品牌的竞争力和发展潜力，已经成为了每一个内衣连锁品牌所需要面对的重要问题。

市场竞争激烈，内衣连锁品牌需要转变策略

内衣连锁品牌在过去的几年里取得了一定的发展，但是随着市场行业的饱和以及消费者需求的多样化，品牌需要转变策略以应对激烈的市场竞争。

首先，内衣连锁品牌需要加强研发创新。随着科技的不断发展，消费者对内衣产品的功能性和舒适性要求越来越高。品牌应该加大研发投入，引进高科技材料，并与设计师密切合作，推出更具创新性的内衣产品，以满足消费者的个性化需求。

其次，内衣连锁品牌需要优化渠道布局。随着线上购物的兴起，传统的实体店面销售渠道面临着冲击。品牌可以考虑将线上与线下销售渠道相结合，打造全渠道的销售网络。通过线上线下的协同合作，提供更加便捷的购物体验，增加品牌的曝光度和消费者黏性。

此外，内衣连锁品牌需要注重品牌塑造。品牌形象是消费者对品牌的认知和评估的核心所在，因此品牌塑造至关重要。品牌应该注重品牌定位和差异化，突出自己的核心价值和个性魅力，树立起独特的品牌形象。同时，与时俱进地运用各种营销和宣传手段，加强品牌推广和传播，提高品牌的知名度和美誉度。

注重品质与服务，提升消费者体验

在内衣连锁品牌未来发展的道路上，注重品质与服务是关键所在。消费者对于内衣产品的品质和舒适度有着很高的要求，因此品牌应该优先考虑产品的品质，严格控制产品的生产过程和质量检测，确保每一件产品都符合消费者的期望。

此外，品牌也需要关注消费者的购物体验。消费者在购买内衣产品时，往往需要一对一的专业指导和服务。品牌可以通过培训员工的专业知识和服务技巧，提供个性化的购物建议和样衣试穿，以满足消费者的需求。此外，品牌还可以建立完善的客户服务体系，及时解决消费者的问题和投诉，增强消费者的满意度和忠诚度。

同时，内衣连锁品牌还可以通过增加与消费者的互动性来提升消费者体验。例如，可以在社交媒体平台上定期发布与内衣相关的内容，与消费者进行互动和交流。品牌还可以定期举办线下活动，如内衣时装秀和座谈会等，加强与消费者的面对面沟通和互动，提升消费者的参与感和归属感。

积极拓展国际市场，实现全球化布局

随着全球化的发展趋势，内衣连锁品牌需要积极拓展国际市场，实现全球化布局。通过进军海外市场，品牌可以获得更多的机会和资源，实现更大规模的发展和增长。

为了进军国际市场，品牌需要深入了解目标市场的文化差异和消费习惯，根据实际情况进行产品的定制和调整。同时，品牌还需要与当地的经销商和合作伙伴建立良好的合作关系，共同推动品牌在国际市场中的发展。

值得注意的是，品牌在积极拓展国际市场的同时，也要保持本土市场的稳定和发展。国内市场依然是内衣连锁品牌的重要来源，品牌需要继续关注国内市场的变化和需求，不断提升产品和服务的质量，保持市场的竞争力。

结语

内衣连锁品牌未来的发展道路并不容易，面临着诸多的挑战和机遇。只有通过转变策略，注重品质与服务，以及积极拓展国际市场，才能够保持品牌的竞争力和发展潜力。希望各个内衣连锁品牌能够根据市场需求和消费者需求，积极调整战略，实现可持续发展，迎接未来的挑战。

二、我未来的路该怎么走？

谢谢邀请，未来的路该怎么走，其实在很多人的眼里特别是年轻人，都没有给点时间停下来好好考虑一下。现在的社会不想以前，只要种的农作物就能养活自己，可是放到当今社会来讲，这条路不适合了。所以很多时候，我们都是在迷茫的，感觉除了打工或者好点的来个小商店勉强养活自己维持生计，我们都没想过以后的路该怎么走。或许有人想过，但是也是苦于没有资源自己只能随波逐流，一踏出校园就跟你大部分人一样，投身到打工行列。最后的结果就是一事无成或者勉强解决温饱生活。

不可厚非，以前的我也是一样。刚出社会那时候我就想过，除了打工，我还能做些什么？或者我要怎么才能让自己过得好一点。所以，以前在公司上班的时候我总比别人努力，就是不想在工厂一线做着永远干不完的活，到头来跟他们一样领着固定的工资。

人嘛，最穷不过乞丐，不死总会出头。现在的路该怎么走，相对于目前来说我已经有了自己的计划，虽然不能保证以后能过上大富豪般的生活，但是只要我坚持下去，总有一天我会实现我的梦想的。加油＾０＾~

三、大专音乐生未来的路该怎么走?

首先，你是个“艺人”

艺人不是娱乐圈的那种意思。我们都是要靠手艺吃饭的人。也就是我们的专业技能。大学的时期，是最好提升技能的时候。我的本科是师范类的音乐学院，不甘寂寞我跑过酒吧，搞过乐队，做过编曲，弄了合唱。各种大神也见过一二，自己前几年是啥都懂啥都不精。后来带我的老师指点我，无论在哪个领域，一定是坚定的走下去。

音乐是个很宽泛的代名词，钢琴，伴奏，吉他，流行，合唱，编曲，录音。细分的太多了。而你想在某个领域做到佼佼者，或者想赚钱，你一定是要明确你的方向。东一榔头西一棒子，只会越来越迷失。

首先坚定自己的方向，然后提升专业技能，再之后，你的机会就会随之而来

四、丈夫不爱自己，未来的路该怎么走？

丈夫不爱自己，这个自己首先要确认好丈夫是什么性格，他是不关心人，对自己不好，还是对家庭不负责，还是暴力，懒惰等。

爱这个词很难界定，因为结婚后，一切都回归生活，在家里大家都想以最舒服的姿势活着，让身体得到足够放松，很难有爱的激情。所以如果丈夫只是不懂浪漫之类，我们还是要好好生活。如果丈夫确实人品很差，不如单身活的好，也可以重回单身，具体问题要具体分析。

五、互联网企业未来趋势？

一是互联网将成为全球产业转型升级的重要助推器。互联网正在为全球产业发展构建起全新的发展和运行模式，推动产业组织模式、服务模式和商业模式全面创新，加速产业转型升级。互联网构建的网络空间，将让产业发展更好地聚集创新要素，更好地应对资源和环境等外部挑战，将推动全球产业发展迈入创新、协调、绿色、共享、开放的数字经济新时代。

二是互联网将成为世界创新发展的重要新引擎。互联网已经成为全球技术创新、服务创新、业态创新和商业模式创新最为活跃的领域，互联网企业正在成为未来全球创新驱动发展中最为广泛、最为耀眼、最为强劲的创新动能源泉，成为全球技术创新、产业创新、业态创新、产品创新、市场创新和管理创新的引领者。

三是互联网将成为造福人类的重要新渠道。互联网促进了开放共享发展，泛在化的网络信息接入设施、便捷化的“互联网+”出行信息服务、全天候的指尖网络零售模式、“一站式”旅游在途体验、数字化网络空间学习环境、普惠化在线医疗服务、智能化在线养老体验、无时空的网络社交娱乐环境将全面点亮智慧地球。

四是互联网将成为各国治国理政的新平台。“指尖治国”将成为新常态，“互联网+”政务服务、移动政务、大数据决策、微博、微信、脸谱、推特等的广泛应用将深刻改变政府传统运行模式，构建起网络化、在线化、数据化和智能化全天候政府，精准服务、在线监管、预测预判、事中事后处置、网络民意调查等能力全面提升，不仅创新了宏观调控、社会管理、公共服务和市场监管模式，更是促进国家治理能力和治理体系现代化。

五是互联网将成为国际交流合作的新舞台。互联网服务已经成为国际交流合作的重要桥梁，不仅让不同国家、区域、民族、种族和宗教等的人群文化交流和业务合作起来，更是开启了一个新的世界外交时代，资源外交、市场外交、金融外交、军事外交等时代正在成为过去，以人为本、服务发展为宗旨的互联网服务外交、互联网企业家外交的时代将全面开启，世界交流合作正在因为互联网而变得紧密和和谐。

六是互联网将成为国家对抗的新战场。互联网和经济社会的融合发展让网络空间成为了各国经济社会活动的重要新空间，世界许多国家都将网络空间视为继领土、领海、领空、太空之后的第五战略空间。加强国际互联网治理，尊重网络空间主权，维护网络空间和平安全，减少网络空间摩擦，寻求网络空间利益共同点，建立网络空间新型大国关系，构建网络空间命运共同体，将成为未来世界谋求新发展共同的呼声。

七是互联网将成为国际竞争的新利器。建立和完善网络空间对话协商机制，研究制定全球互联网治理规则，使全球互联网治理体系更加公正合理，更加平衡地反映大多数国家意愿和利益，才能更好地促进各国的竞争与合作，才能更好地构建公正合理的国际政治经济新秩序，才能更好地促进世界共同发展和共同繁荣。

八是互联网将开启信用社会发展新序幕。互联网正在为经济社会发展构建一个网络化、在线化的数字化运行空间，与互联网相关的各类经济社会活动均在网络空间中数字形式保存了下来，信用信息将变得可实时化采集和综合化分析利用，信用成为了网络经济时代最为宝贵的财富。

九是网络安全将将成为人类面临的共同挑战。互联网为人类社会构建了全新的发展空间，随着网络空间成为了人类发展新的价值要地，网络空间安全问题日益突出。

六、互联网未来发展思维？

互联网未来发展：优胜劣汰。一个平台想要持续发展，在完成成熟链之后，要顾及众多商家的利益，也要统计消费力的情况，给众多中小卖家有一席之地，因为他们曾经是实体店的店主，如果众多中小卖家在互联网做不下去，消费力肯定也会下降，互联网的资本，利润也会稀释。

所以流量不是谁投了多少钱就给谁，而是看谁的产品好，评价高（没有水份），适当给平等的流量。

按公平良序竞争。中小卖家才是主力军。

七、互联网未来发展总纲？

《国家信息化发展战略纲要》是为了以信息化驱动现代化，建设网络强国而制定的法规，2016年7月，《国家信息化发展战略纲要》由中共中央办公厅、国务院办公厅印发，自2016年7月起实施。

八、未来农机行业怎么走？

本文来自35斗微信公众号，作者柳琪。

中国的工程机械行业是中国为数不多的达到全球领先水平的行业之一，目前国内工程机械行业的年总产值和产量都超过了美国、日本等老牌的工程机械强国，并且多年蝉联全球第一。

中国的工程机械并不是单纯的量的胜利，中国工程机械的技术水平、产品品质接近世界一流或处于世界一流水平，更值得骄傲的是中国已经拥有了世界一流的工程机械制造商，全球排名前10的公司中国企业占了三席，其中徐工和三一重工分别位列第四、第五，年营业规模超过700亿元人民币。

农业机械（以下简称农机）和工程机械是近亲也是近邻。深挖历史的话，你就会发现农业机械出现的时间要远远早于工程机械，现在我们很熟悉的挖掘机、装载机、推土机、吊车等很多都是从拖拉机演变而来的，全球位列前茅的几家工程机械巨头，如卡特彼勒、约翰迪尔、凯斯纽荷兰等都是农业机械起家的。

国内工程机械行业的徐工、三一重工、中联重科等公司已经成为在全球具有影响力的巨头，且都是全球化的公司，那么农机行业是否有像徐工、三一一样具有全球影响力的本土跨国公司呢？

答案却不那么乐观。从2021年的经营数据看，潍柴雷沃、沃得农装、一拖股份排名前三的大公司销售额分别为170亿元、100亿元、93亿元，而同期约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田全球排名前三的跨国公司的销售额分别为2804.2亿元、2129.亿元、1182.3亿元。

国内还没有一家销售收入超过500亿级的农机企业，目前仍属于百亿级的规模，规模小是一方面，从经营范围来看，国产三大巨头海外业务比例都小于5%，只能说是本土化企业，还远远算不上是跨国公司和全球化公司。

注:数据来自于上市公司年报、行业协会数据和公开报道

差距是巨大的，近十年的时间里，国内农机行业得到长足的发展，但是国内农机企业的体量、规模和竞争实力与约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等跨国巨头的差距不是缩小而是在拉大。

那么，中国能否成长起来像约翰迪尔、凯斯纽荷产、久保田等千亿级规模，真正具备全球化竞争力的农机企业呢？

目前没有答案，但是只要能抓住机会，路径正确、方法得当，这种可能性是非常大的，既然工程机械行业的徐工、三一重工、中联重科能做到，农机企业也一定能做得到。

那么如何才能成为一个千亿级的农机巨头呢？本篇文章即希望探讨此问题。

一、水大鱼大，大市场有机会出大企业

庄子的《北冥有鱼》篇中说：北冥有鱼，其名为鲲。鲲之大，不知其几千里也！北冥即北方的大海，暗示着汪洋大海才能生长出几千里大的鲲。

千年之后在《激荡二千年》里，吴晓波引用了北京大学国家发展研究院教授周其仁的“水大鱼大”的观点——中国市场很大，大市场有机会出大企业。

回到全球农机行业，据德国农协的预测数据，到了2025年全球农业机械总产值约为16000亿元，虽然比不上汽车产业的规模，但是也是上万亿规模的产业，万亿产业中出现千亿级的企业是正常的。

据原农机化司工高元恩介绍，全球大约有3500多个品类的农机，目前中国大约只有1500多个品类。

也就是16000亿元的大行业是由3500个品类的小行业组成的，那么哪些细分行业的规模是排名靠前的呢？找到了这些细分行业就是找到了“水大鱼大”机会，只有大市场才能培育出千亿级的大企业。

答案就是下图中。据德国农协数据，全球产值最大的农机品类是拖拉机和联合收获机两个大类，到了2025年，两个品类的产值加起来约为1800亿元美元，大约等于11000亿元人民币。

注：数据来源德国农协和推算

如果要找农机行业“水大鱼大”的生意，无疑拖拉机和联合收获机这两个品类是最佳选项。

事实上想成为千亿级规模的农机公司，没有这两个大品类根本是不可能的，不但1000亿离不开拖拉机和联合收获机，就是成100亿级的农机公司，离开拖拉机和联合收获也办不到，因为全球范围内从事农机具生产的，近百年时间里规模最大的也只有30亿元/年的经营规模。

纵观全球，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、久保田等全球化跨国公司和一拖股份、潍柴雷沃、沃得农装、常州东风等国内头部企业，无一例外不是以拖拉机和联合收获机为主业的。

全球排名前20位的农机企业，也全部是以拖拉机和联合收获机为主业的，如果没有这两大类业务，这些企业根本没有机会进入全球20强。

所以答案就呼之欲出：要想成为千亿级的农机企业，必须定位大“水大鱼大”的业务，且必须要以拖拉机和联合收获机为主业。

二、两个全球化：全球化产业链、全球化销售网络

中国的一拖股份、潍柴雷沃、东风农机等大公司，有的已经有60多年的历史了，按道理说应该有一两家几百亿、上千亿的农机企业，但是现实却是令人失望的，那么问题出在什么地方呢？有专家认为是市场定位。

从下图可以看出来，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、克拉斯、久保田等全球排名前10的跨国农机制造商无一例外不是外向型企业，除迪尔外他们的收入绝大部分来自海外市场。

迪尔之所以在美国市场上销售收入占比高达52%，是因为美国有24亿亩良田，本土需求量足够大，可以承载数个千亿级的公司，但即使本土需求规模惊人，约翰迪尔仍然是在不遗余力地向外扩张，在上百年时间里从来没有停止全球化的步伐。

注：数据来源上市公司年报

反观国内农机制造企业。以最具代表性的一拖股份为例，从公开的数据看，2021年一拖有93亿的销售收入，其中只有约3%的收入来自海外市场，从发展趋势看，一拖的海外业务量和比例是萎缩的，因为在10年前这一比例曾经达到15%。

一拖的情况很具有代表性，潍柴雷沃、沃得农装、中联重科、常州东风等国内几家实力派企业国内和海外销售比例与一拖相近，没有一家海外销售占比超过10%，这说明国内大企业没有一家是外向型的，也没有一家够得上全球化的资格。

全球大约有250亿亩耕地，耕地面积排在前十的国家分别是美国、印度、中国、俄罗斯、欧盟25国、巴西、澳大利亚、加拿大、乌克兰、尼日利亚、阿根廷，其中美国24亿亩、印度23亿亩、中国18亿亩，中国耕地占世界面积的7%左右，这就是大家知道的中国用占全球7%的土地养活了21%的人口的出处。

如果用土地面积为衡量的维度的话，中国绝大多数企业在全球7%的农机市场里做生意，剩下93%的市场，对于中国农机企业来说是一片空白，这就是为什么中国没有千亿级农机企业的最大问题。

中国的上万家企业挤在一个2000亿规模的市场里，市场本来就只有千级的规模，不可能有一家企业狂占市场，所以只在中国国内经营，就不可能成长为千亿级的巨型企业。

所以要成为千亿级企业，就要到万亿级的大市场里去，海外93%的巨大的潜力市场和蓝海市场，虽然大海里有几条大鲸鱼，但是市场足够大，完全能容得下几十家中国大企业。

当然千亿级企业不能中国生产货卖到全球去，那样做成本高、效率低，千亿级的农机企业应该是具备两个全球化：全球化销售、全球化产业链。

三、打造多元化产业帝国

全球范围的农业机械公司，要实现超过1000亿元人民币的销售规模，光凭农业机械几乎是不可能的，所以有战略野心和强烈进取心的企业在某个阶段必然会开始多元化之路。

但同的企业选择会有所差别，有的选择的是围绕着原来优势业务的相关多元化，有的是会选择跨界多元化。

但不管给外界有什么感觉，在企业内部一定是想追求内部地制造、技术、销售渠道、管理等资源的共享，所以说多元化是大企业的必然选择，而专业化是小企业的专利。

从下图可以看出来，多元化发展，非常值得关注的是约翰迪尔、久保田、凯斯纽荷兰、洋马都选择了在农业机械和工程机械两个领域布局。

尤其是约翰迪尔，在与美国卡特彼勒的长期竞争中，不但将卡特的农业机械几乎打出了市场，而且通过内涵式生长和收购德国维根特公司等资本手段，让自己的工程机械业务越来越强，2021年约翰迪尔工程机械业务量位列全球第三，排在卡特彼勒和小松之后，在徐工和三一重工前面。

此外久保田、洋马、凯斯的工程机械在业内也是有很高的知名度和市场影响力。

表：欧、美、日及中国主要农机企业业务结构

反观国内几家大型农机企业，目前业务布局上只有潍柴雷沃和沃得在农业机械和工程机械上双线布局，其他几家规模化公司大多数只有单一的农业机械业务，并且农机业务也是品类单一，如一拖、东风农机都是单一的拖拉机业务，其收获机等业务量很小，几乎可以忽略不计。

从以上分析可以看出来，欧洲、美国、日本等大型跨国公司拥有较完整的业务体系，业务横跨农业机械和工程机械两个领域，且两个领域的竞争实力都很强。

多领域布局可以让企业有抗行业周期的能力，这是做成千亿级农机企业的必由之路。

四、内部深度自制能力

企业在外部抓的是机会，而在内部则是建立竞争的能力。

企业必须要有不依赖于外部的独立的能力，这种能力越独立，能力越强，企业对抗外部不确定性的力量就越强大。

在全球化的大背景下，没有任何人是孤岛，企业也不可能完全封闭运行，尤其是生产制造环节上。

企业需要从外部采购大量的零部件，但是真正有核心竞争力农机企业，会给自己设定一个阈值，比如自制能力必须要超过50%。

企业必须要把最核心的部件制造的能力保留在企业内部，这部分能力是要么是企业独有的，要么是比外部更好质量、更高的效率，没有自制能力的农机企业，不要说成不了千亿级的规模，就连百亿级也是不可能的。

深入研究会发现，约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田、洋马、井关这些优秀的跨国公司，他们的自制率深度都超过50%，这些企业的主要业务都是拖拉机、联合收获机、青贮收获机、插秧机等大类农机。

其中拖拉机和联合收获机的发动机、变速箱、车桥等核心部件和总成都是自制的，且是一种深度自制，也就是变速箱、齿轮、车轴等零部件的注塑、加工、机加工、热处理、装配等都是内部完成，这是跨国公司保证产品性能和稳定性的关键。

从内部自制率上看，国内除了一拖拥有不输于约翰迪尔、久保田等跨国的深度自制能力之外，其他国产农机企业自制率都很低，尤其是发动机的缺失是一块硬伤，缺乏核心部件自制能力的企业本身就没有核心竞争力，路当然走不长。

说到自制能力，目前最值得关注的是潍柴雷沃。2022年潍柴股份全资收购了雷沃重工，进入潍柴体系之后，潍柴雷沃在理论上拥有了潍柴发动机、法士特变速箱、汉德车桥（加上雷沃原有一诸城车桥）、林德液压件四大核心部件的深度自制能力。

潍柴雷沃如果能充分利用潍柴股份在商业汽车上的内部核心部件自制能力，该公司在理论上拥有了与约翰迪尔、凯斯纽荷兰、久保田等一样的内部自制能力，也就说具备成为千亿级农机企业的硬件资源。

五、不断地兼并，永不停歇地重组

据《拖拉机产业史话》，北美和欧洲的拖拉机产业，早在20世纪70年已处于动荡和洗牌期，进入80年代市场形势更加严峻，之后20世纪百年中最激烈的洗牌和重组打响，从北美和欧洲开始，一场波及全球的排山倒海的兼并浪潮席卷全球。

在这个过程中，上演了一幕幕的“小鱼吃小鱼”、“大鳄吞噬休克鱼”甚至出人意料的“快鱼吃慢鱼”的大戏，在这个过程中成就了约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、赛迈道依茨法尔等著名的跨国公司，同时上百个拖拉机品牌淹没在历史的尘埃中，如果不去翻看类似《拖拉机史话》的书籍，我们压根都不知道这些品牌曾经也灿若星辰。

最典型的就是凯斯纽荷兰公司和美国爱科的组建：

美国凯斯公司1985兼并美国万国公司农业装备部门，次年兼并美国斯泰格尔公司，1992年凯斯独立上市，同年收购了奥地利斯太尔农业机械公司；在此同时1986年美国福特公司购买了美国纽荷兰公司，1991年意大利菲亚特公司收购福特农业和建筑装备；1999年意大利菲亚特又收购了美国凯斯公司，并在荷兰注册成立凯斯纽荷兰公司，成为全球第二大农业装备制造商，2021年凯斯纽荷兰销售收入334.28亿美元，是全球第二家销售收入超过2000亿元人民币的农机企业 。

爱科是唯一一家通过并购成为全球农机10强的公司。1990年美国道依茨艾里斯公司总裁以管理层收购的方式买下了道依茨艾里斯公司，将其改名为美国爱科公司，之后开始了一路开挂的并购之路。

1991年收购美国怀特新思路公司，于1993年、1994年分两次收购麦赛福格森的全球控股资产，1997年收购德国芬特公司，只花了7年时间爱科通过并购欧美市场的顶级品牌成为全球第三大农业装备制造商，之后2002年收购卡特彼勒高速橡胶履带拖拉机资产，2004年收购芬兰维创公司。

爱科的销售收入从1990年的2亿美元增长到2005年的54亿美元，之后爱科的并购稍缓但没有停下来，包括对中国大丰的收购，一共收了近30个品牌，而2021年则增长到111.38亿美元。

研究欧洲和北美农机企业发展历程，我们从中处处可以看到资本的魅影，我们熟悉的约翰迪尔、凯斯纽荷兰、爱科、赛迈道依茨法尔等跨国公司，都是通过数十次的并购重组而来的。

通过并购和重组，小公司并成了大公司，大公司变成赫赫有名的跨国公司，可以肯定的是如果没有凯斯和纽荷兰两大巨头的合并，就没有销售规模过千亿的凯斯纽荷兰公司。

近几年很明显欧洲和北美的几个跨国公司加快了并购与整合的速度，如果从2015年算起，约翰迪尔完成了6起有影响力的并购，凯斯纽荷兰则8起。详情请看《约翰迪尔、久保田等农机巨头大量投资创新企业，智能化、无人化、新能源是主要方向》

从小到大、从弱到强的过程中，从数亿元做到上千亿元，国内的农机行业必然也要走并购整合之种，否则百亿就是天花板，要想成为千亿级企业，离不开资本平台和并购、重组和整合。

六、千亿企业，是百年坚守的结果

数据来源：朱士岑《拖拉机史话》，约翰迪尔年报

千亿企业，是个规模概念，也是一个时间概念。

2021年，我们看到的是约翰迪尔2804.2亿元、凯斯纽荷兰2129.亿元、久保田1182.3亿元的销售额，但且很少有人看到这些光鲜的经营数据背后是100多年筚路蓝缕、栉风沐雨，甚至九死一生、涅槃重生。

以约翰迪尔公司为例：约翰迪尔成立于1837年，刚开始生产铁犁，在1918年以兼并著名的滑铁卢公司的方式进入拖拉机行业，此后迪尔大动力农机领域得到快速发展。

但好景不长，1930-1933年迪尔进入大萧条时期，销售收入由6400万美元收缩到870万美元，亏损430万美元，为此时任迪尔执行官的曼威不得不裁员70%，1934年罗斯福新政救了迪尔，1937年迪尔在公司创造100周期时销售额首次突破1亿美元。

此后迪尔又经历了二战等重大考验，并开始全球化扩张，1956年并购了德国兰兹公司和在墨西哥建立海外工厂等一系列扩张举措，1966年迪尔成为全球最大的农业机械生产商，销售收入突破10亿美元。

在60年代后期，迪尔又一次陷入漫长的低谷期，1970年迪尔开始内部重组，并快速推出众多的新产品，1979年迪尔销售收入超过50亿美元，进入20世纪70年代，受美国经济滞涨和衰退的影响，迪尔公司经营艰难，在这个过程中迪尔坚定推进技术与能力升级进程，以应对更加严峻的形势。

到了20世纪80年代，迪尔公司受到西欧和日本企业的挑战，迪尔公司同样遭受市场低迷和竞争对手低价的冲击，1987年甚至亏损达9700万美元，迪尔不得不降低运营成本、加大创新力度、大规模裁员等改革措施，直到1988年之后迪尔的业绩才开始反弹。

进入20世纪90年代，迪尔已经完成了全球化的业务布局，随着全球经济持续的景气，迪尔也进入历史最辉煌时期，1998年销售收入达138亿元美元，但好景不长，美国经济泡沫破裂时，迪尔公司又一次进入低谷期，2000年收入降低到131亿美元，进入21世纪的20年，迪尔也并非一帆风顺，随着美国经济和全球经济危机数次进入萧条期，有的时候需要通过并购整合来实现公司的业绩增长。

数据来源：上市公司年报，工业协会数据

研究约翰迪尔、卡特彼勒等伟大的公司，我们会发现在它们100多年历史，就是一部跌倒再站起来，站起来又跌倒的过程，但每一次站起来都会比以前变得更强大，可以说这些公司都是历经九死而一生的孤勇者，在跌倒与站起来的过程中有无数的同行者退出了历史的舞台。

虽然我们都很期望国内能以最快的速度成长起来千亿级的农机公司，但是我们必须承认伟大的公司都是时间的产物。

就像一个家庭和国家的财富需要数代人的积累一样，一个千亿公司也是需要以百年为时间单位进行技术、管理能力、销售规模、资金实力的积淀，“罗马不是一一建立的”，成长为一个千亿级的企业不可一蹴而就。

从泥坑里爬出来的是圣人，有足够的时间沉淀，历经九死一生的企业才有可能是伟大的企业。

成为千亿级的农机企业是国内农机企业的梦想和追求，也是中国农机行业成为全球引领者的需要，有千级的企业，中国农机才能真正地走出国门走向世界。

成为千亿级的农机企业一定是需要有一张路径清晰的作战地图，除此以外就需要十年磨一剑的沉潜与信心、决心和耐心了，当然运气也必不可少。

九、未来房价会怎么走？

两个结论：

1、新房销售交易量的下降

中国房地产市场的规模已经很庞大了，往后每年的新销售交易量肯定是大幅下降的，慢慢会从增长有所萎缩，到零增长，再到负增长。其中新房销售交易量很有可能下降到10亿平方米以内。

大家可以仔细看下下面这幅图，我国从2002年开始到现在新房销售交易量在最近几年增速已经接近平稳，增长率大概在1-3%之间。

以往高速发展的时候，支撑总量翻番的原因有四个：

其一是城市化程度；

城市化过程中城市人口扩张，不仅是农民工进城，小城市人到中城市、大城市、超大城市，人口迁徙的过程中，导致城市人口大幅增长，所以需求端极度旺盛，但目前城市化率增长放缓，就像下图的城镇化率所示，2020年我国城市化率已达63.89%，离70%的预估值差不多了，城市人口增速会放缓。

其二是旧城拆迁改造；

城市扩大的同时，为了交通道路建设、商务区的建设，为了把城市的一些功能因为扩大而重新再组合一下，取而代之拆除了一些工作、住宅区，也会产生较大的新房建设销售量。

经过20年的旧城改造，大拆大建基本不太可能了。

其三是住房拆旧改造；

因为以前大部分是农村土坯房，城市则是砖瓦房，慢慢到80年代，农村变成砖瓦房，城市开始建钢筋混凝土，土坯一般能用10年，砖瓦房一般就15-20年要重建，以前的钢筋混凝土质量不好，也就30年左右寿命，因为这些原因，我们有很多危房改造的需求，这里也会扩张每年的建设面积。

2012年住建部将中国住宅商品房的30年的安全标准，提升到了至少70年，甚至100年，意味着2010年之后的大部分新建造的商品房，能用至少70-100年，下一次集体翻新的机会，也许最早也要到2080年后。

其四是人居住房面积增加；

最早的时候城镇人均住房面积才5平方米，1990年的时候我国人均住房面积才6平方米，到2000年的时候也只有十几平方米，但现在我国人均住房面积达到近50平方米，家庭住房结构性改善的需求逐渐会稀释到最低水平。

2017年之后，每年新房的销售面积增长同比，最高3.2%，基本是一到两个点的增长，连续四年，也许这就是一个信号。当然萎缩不可能一下子就跌下去，它注定是一个缓慢的过程，慢慢从几乎每年16万亿跌到10万亿以下。

2、总量萎缩下，只建设热点城市

将集中在两大热点地区，热点程度从高到低：

第一的是中心城市。

所谓中心城市就是除省外城市之外，还包括一些同等级别的区域性中心城市，山东除了济南还有青岛，广东除了广州还有深圳。

在我国，人口50万以下的叫小城市，50-100万的叫中型城市，100-500万的是大型城市，500-1000万的叫特大型城市，1000万以上的叫超级城市，而超级城市的天花板一般就在2000万城市封顶，再多就不实际，城市资源的分配会超过平衡点，就需要有边际引导引流。

所以这里有个点，如果处于超级城市这个位置，你要看看离2000万还有多少增长空间，城市的各种条件能否支撑它继续增长。

根据以往的经验，各大超级城市，省会城市都会有一个1234的逻辑，所谓1234就是这个中心城市占整个省10%的面积，人口等于整个省总人口的20%，GDP是整个省的30%，服务业（学校、医院、金融、商业、旅游等）是这个省总量的40%。

第二是聚焦在大都市圈。

在人口2000万以上的超级大城市里面，核心区已经密密麻麻了，这让他不得不在周边去辐射其他卫星城市，一般在50-70km半径的范围内，就会构成大都市圈，这当中会有一些中小城市，这些城市也是会加速加快发展，就像广州和深圳之间的东莞。

而除了上面这些重点的发展区域，其他地方的房子都避免不了一个事实：新增交易量不断萎缩直至达到平衡态，这是供需关系最后的倔强，也是对低线城市房产资产定价逻辑的演练。

房价将趋于稳定，不会大涨也不会大跌，房价的平均增长率将小于等于GDP的增长率，当然这些我指的都是特大城市和超级城市，至于其他的城市，早已透支了供需关系。

再说一个严重的问题，中国房地产开发企业数量差不多10万个，中国5亿多城市户籍人口外加3亿进城农民工形成的常住人口就8亿多，8亿多的人口搞出差不多10万个地产开发商。这10万个开发商里面在每年的16万亿新增交易面积里，排名前15%的贡献了其中交易面积的85%，也就是剩下排名后85%的那堆公司，要么没有业务，要么没有利润，如果行业不景气，第一个破产清算。

所以从事房地产相关行业的人，要么在后面的日子里面临着行业利润疯狂的压缩，并且会遭遇大规模裁员

任何商品的价格都跳不出下面这三个原因组成的定价逻辑：

1、商品的公共关系

2、相关通货膨胀的货币情况

3、定价货币受汇率的影响，受国际经济危机的冲击

房子是商品也是资产，万变不离其宗，自然也是受这个定价逻辑制约。其中货币影响资产变动的定价逻辑，可以见笔者之前的文章：如何通过控制货币，间接调控经济？

十、互联网崛起：电销的未来该何去何从？

在数字化浪潮席卷各行各业的今天，电销这一传统销售模式正面临着前所未有的挑战。我时常思考，互联网技术的迅猛发展是否意味着电销将被淘汰？或者说，电销该如何适应这一变革，从而继续发挥其价值呢？在这篇文章中，我将分享我对这一话题的观察与见解。

电销的现状与困境

我们看到，传统电销的模式越来越难以奏效，原因在于市场环境的急剧变化。以下是我认为影响电销的几个主要因素：

• 消费者的选择更多了：面对信息的海量流动，消费者的关注点变得分散，而他们更倾向于主动去寻找自己需要的产品和服务。传统的电销方式往往让消费者觉得“打扰”。
• 社交媒体的崛起：如今，社交媒体和社交电商成为了新的信息传播和消费渠道。品牌可以通过这些平台进行有效的产品推广，电销的必要性逐渐被削弱。
• 数据与AI的运用：大数据和人工智能的应用，使得洞察客户需求和行为变得更加精准，线上营销的效果显而易见。这使得电销在效率和效果上的优势愈发微弱。

电销的转型与转变

尽管电销面临诸多挑战，但我认为它并不是完全被淘汰的命运。相反，电销正在向更为灵活和多样化的方向转型：

• 与数字化融合：电销团队可以利用数字工具进行客户关系管理，结合社交媒体进行互动，以更加个性化的方式与潜在客户建立联系。
• 重视客户体验：转型的电销不再一味追求销售量，而是更注重提升客户的参与感和满意度，通过专业知识给予客户实际帮助。
• 数据驱动的决策：通过对数据的分析，电销能够更加精准地找到目标客户，对不同客户采取不同的沟通策略。

未来展望：电销与互联网如何共存

在大踏步前进的互联网时代，电销的未来并非一片黑暗。作为销售人员，我们需要拥抱变化，抓住机遇：

• 学习新技术：熟悉并掌握使用各种数字工具与平台，提高营销技巧，才能在互联网环境中站稳脚跟。
• 注重内容营销：要通过优质的内容吸引用户，而不是单纯依靠冷冰冰的电话推销，提升品牌的可信度。
• 建立多渠道战略：充分利用传统电销与新兴互联网平台的优势，制定多元化的销售策略。

最后，我相信互联网的普及并不是电销的终结，而是一次重生的机会。作为从业者，我们必须以开放的心态，迎接温暖的电销之春，而不是把自己困在过去的模式中。

面对变化，重要的是我们如何变得更灵活，更具有适应性，以此来成就未来的辉煌。